“El cerebro y el corazón van donde son apreciados.”  — Robert McNamara

No es secreto para nadie que, en esta era, las organizaciones comparten una misma preocupación: el compromiso de sus colaboradores en un entorno de trabajo cada vez más híbrido y mediado por la tecnología. La motivación organizacional entra en escena todos los días por su impacto directo en ese compromiso, en el desarrollo del talento y —no lo olvidemos— en la felicidad de las personas, que es la que potencia y agiliza los resultados.

Foros como el World Economic Forum llevan años advirtiendo que la ansiedad y el burnout siguen erosionando el bienestar de los trabajadores. Y las cifras acompañan esa preocupación: según Gallup, en 2025 apenas el 20 % de los empleados del mundo se declaraba comprometido con su trabajo —el nivel más bajo desde 2020—, con un costo estimado de USD 10 billones para la economía global, cerca del 9 % del PIB mundial.

¿Cómo se logra realmente el compromiso? Ojalá existiera una fórmula mágica, medible e inmediata, que explicara qué pasa con las generaciones^[2] que hoy se disputan un trabajo “deseable”. No es el caso. Pero sí hay pistas claras.

El compromiso: una relación emocional entre propósito y talento

Entiendo el compromiso^[1] como esa relación sincronizada y emocional entre la compañía y el colaborador para cumplir objetivos que nacen del propósito. En el centro de la ecuación están el propósito de transformación —de la organización y de cada persona—, la claridad en los roles y objetivos, y el bien-estar que aportan las iniciativas orientadas a cuidar la experiencia del empleado (EX).

Esa experiencia no es un detalle menor. Deloitte, en su informe Global Human Capital Trends, insiste en que existe una “brecha de experiencia” entre lo que las organizaciones creen ofrecer y lo que sus equipos realmente viven, y que esa brecha alimenta la desconexión y la rotación.

Podríamos resumirlo en una idea que me gusta compartir: compromiso = f (P · EX); es decir, el compromiso es función del propósito y de la experiencia del empleado. Y hay una buena noticia para nuestra región: Latinoamérica y el Caribe encabezan hoy los indicadores globales, con un 31 % de compromiso y un 56 % de personas que se sienten plenas en su vida —la cifra más alta del mundo—. Tenemos terreno fértil; falta cultivarlo con intención.

Motivación organizacional en tiempos de la Inteligencia Artificial

En tiempos de Inteligencia Artificial, la clave sigue siendo profundamente humana: promover la conexión emocional a partir del conocimiento real de cada individuo. Hoy eso es más sencillo, porque la IA aplicada a los resultados de los test psicométricos nos permite comprender a las personas con una finura que antes tomaba meses.

Deloitte lo llama “motivación en la unidad de uno”: abandonar las estrategias de talla única y diseñar la motivación a la medida de los intereses, las aspiraciones y las preferencias de cada persona, algo que la analítica y la IA hacen viable a escala. Curiosamente, Gallup advierte que, por ahora, la IA eleva más la productividad individual que el desempeño de la organización: la diferencia la marcan los líderes que acompañan su adopción con sentido.

Surgen, además, plataformas, juegos y realidades inmersivas que ayudan a recuperar el contacto y la camaradería que se diluyen cuando falta la oficina física, y que impactan positivamente esa alineación emocional.

Altos potenciales: el talento se mide por el potencial

Aparece aquí otra variable de la ecuación, que se relaciona de manera condicional: el potencial de los individuos^[3], que va más allá de las competencias. El talento se mide por el potencial —asumiendo que las competencias ya se tienen y están medidas para un cargo o reto específico—. Lo expreso también como una fórmula: potencial = talento · reto.

Los altos potenciales, precisamente por su capacidad de crecer y avanzar, por su ambición de acelerar su carrera, se esfuerzan y se automotivan casi sin importar las condiciones. Se reinventan cuando es necesario y se autocuidan. Brillan con estrella propia y quieren, como digo yo, “tomarse el mundo”: se vinculan desde su inteligencia emocional y su capacidad cognitiva, son creativos, aprendices permanentes y asumen retos más allá de sus habilidades.

Reconocer y acompañar a tiempo a los altos potenciales es una de las decisiones más rentables —y más humanas— que puede tomar una organización.

Del Ser para el Hacer: medir y motivar jugando

En nuestra compañía trabajamos con juegos de sala, hoy digitales, y con videojuegos que sirven tanto para desarrollar skills como para motivar a la fuerza laboral. Los invito a jugar y a experimentar la medición de alto potencial con nuestra metodología del Ser para el Hacer, apoyada en el Método Birkman® y en la gamificación, y a llevar esas herramientas al proceso de selección para lograr una mejor aproximación al capital humano que exige un entorno como el actual: complejo, rebelde, inseguro y oportuno (CRIO)^[4].

Porque, al final, el cerebro y el corazón van donde son apreciados. Cuando una organización conoce, cuida y reta a su gente, el compromiso deja de ser un problema por resolver y se convierte en una consecuencia natural.

Con Cariño, María.

Notas

[1] La motivación, según J. M. Trechera (2005), es el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir la meta. Para MRC, “del Ser para el Hacer”, el compromiso es dar lo mejor de sí mismo en cualquier rol. Algunos autores hablan primero de felicidad para lograr el compromiso.
[2] Millennials y centennials, que hoy conforman la mayor parte de la fuerza laboral.
[3] Potencial = talento · reto.
[4] CRIO: Complejo, Rebelde, Inseguro y Oportuno.

Fuentes

• Gallup. State of the Global Workplace 2026 (datos 2025). gallup.com
• Gallup. Datos regionales — Latinoamérica y el Caribe. gallup.com
• Deloitte. 2025 Global Human Capital Trends: Turning Tensions Into Triumphs. deloitte.com
• Trechera, J. M. (2005). Definición de motivación citada en la nota [1].
• McNamara, R. (1968). The Essence of Security — epígrafe.